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干嘉伟 ，高瓴资本运营合伙人，美团“互联网+大学”校长，前美团 COO，前阿里巴巴销售副总裁，阿里巴巴第 67 号员工，中供铁军代表人物，人称“阿干”。2011年，经王兴6次邀请，干嘉伟加入美团担任COO，之后他带出一支强大的地推铁军，使得美团在十年前最惊心动魄的“千团大战”中脱颖而出。他后来仍然在美团与大众点评合并后的团队整合中，扮演重要角色。
关于商业思维
1.一个企业最核心的能力是什么？是做同样的事，你比别人做得更好，这才是最重要的能力。
2.一般来说，生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系，潜在市场是客观存在的物理世界。
3.一个企业要时刻牢记，运营是生存的根本。
4.我们怎么样去理解一个生意，怎么样去制定目标，这是一个关乎企业生死的问题。
5.很多时候，我们都把“战略”当成一个名词，但在企业经营中，“战略”更应该被当成一个动词，从企业诞生第一天一直贯穿到最后一天。
6.经营企业，就是要每天前进30公里，保持科学的节奏。
7.一个企业最核心最稀缺的资源不是钱，而是创始人的注意力。钱可以融，但是时间是不能融的。
8.只有在大的时代、大的赛道里，才可能做出一件大事。
9.企业经营只有控制了过程，才能控制结果。
10.百团大战邀请我去美团时，我当时最主要思考的三个问题：这事儿大不大？这哥们儿以后能不能排到互联网前十？他们是不是正好缺我？
11.太阳底下没有新鲜事。今天的任何一个生意，你扒掉它的外壳，都有一个可能并不新鲜的内核。所以，到商业史中去找这件事谁做的最早、最好，它就是你学习的对象，这比你站在那里拍脑袋的效果要好一万倍。
12.找到对标物，然后我们就坐上时光穿梭机，去向人家学习。人家踩过的坑，总结的经验，都可以为你所用，依葫芦画瓢，这是科学的方法。
13.关于企业运营：可量化、可衡量、可追溯、可控制，这才是好的运营结构。
14.战略，就是要做正确的事。运营是什么？正确地做事以实现战略。
15.颠覆式创新里的颠覆者，大多是从低端市场开始切入，逐步蚕食。原来的领导者往往会说这是低端市场，不挣钱，我们不跟他们抢这么low的市场，我们专注于中高端。所有的企业，死之前都这样。
16.好的现代决策体系中，CEO需要做好这三个事情：
① 组建集体决策的团队，打个比方说就是组织一个企业决策的陪审团；
② 制定讨论流程，就像法官要保证法庭的程序正义；
③ 确定决策参考的关键数据，基于哪些数据来做出判断，这就像法庭上确认证据。
不管是公司CEO，还是事业部负责人，做好这三样事情，决策效率都会大大提升。
17.一家公司要证明自己的业务有价值，就要有收入，否则只有两种可能：第一，学艺不精；第二，这件事不值得干。总之，你挣不到钱，就意味着社会不认可你的价值。
18.互联网下半场，收割流量的机会越来越稀少了，这个时候应该往供给端走，这端的机会是永远存在的，因为永远要有人来生产。
19.企业经营只有控制了过程，才能控制结果。
关于管理
1.管理不是看你管过多少人，而是看有没有掌握基本方法。真正掌握了，管500人和管5万人没有本质差别。如果基本方法不对，哪怕50人也管得鸡飞狗跳。
2.我有时候和一些好的投资人聊完之后很受挫，觉得自己什么都不懂。但后来想明白了为什么，就是因为他看的比我多。他把中国这个赛道所有团队都看了一遍，当然比我更有机会看到好的。
那天我还在和高瓴的人说，我要是做专业投资人一定会搞“早启动，晚分享”，查你们投资人的拜访量，这样才能有效发挥组织的杠杆。没有什么天然更聪明，就是看得多。
3.我听到很多老板说，管理嘛就是靠喝酒，一顿大酒喝下去，什么都能搞定。他们甚至会说这顿酒喝得好不好，体现了这个团队有没有凝聚力，有没有战斗力。
喝酒重不重要？重要。可是光喝酒够不够？我认为是远远不够的。管理本身是科学，它是讲方法的。
组织架构是硬件问题，光靠管理是解决不了的，喝酒团建都没用。酒桌上的口头支持无法兑现，只会增加组织的沟通成本。
解决方案是，从本质上把业务想明白，部门该独立就独立。这最终会为公司换来高效执行，权责分明。
4.从职能管理到业务管理，这是一个非常大的跨越。哪怕你是一个非常有经验的职能管理者，管过几千人的团队，也不意味着你就可以顺理成章地孵化出一个5个人的独立业务，二者的能力要求完全不一样。
5.管理是件追求确定性的事情，管理杠杆不一定要自己去发明一个很牛的东西，是要把最好的找出来进行复制。即，只要让 80% 的人达到最好的那个人 80% 的水平，生活就能很幸福
关于企业战略
1.选择对手很重要，只有跟上行业NO.1的节奏，才有可能摆脱赢家通吃的噩梦。
2.企业的战略可能并不总是那么清晰的，有时甚至是混乱、纠结，常常是跌跌撞撞摸索着往前走。
3.好的企业都是死干、活干、巧干、狠干，加点运气，才能做成的。
4.一个好的战略方向，做到60分的战略执行，就会有不错的收获，但是大多数企业的问题是在战略层。
5.绝大多数企业都是自己折腾死，而不是被别人搞死的，这就是在战略执行上出了很大问题。
6.在战略执行环节，别瞎折腾。最近看到很多企业动不动就讲要战略转型，动不动就 all in，一年 all in 好几次。如果是真的 all in，一年几次是很吓人的，对组织伤害很大。
7.做企业需要执行落地。我把执行分为两种，“战略执行”和“战术执行”。
战术执行环节出问题很正常，就像头痛感冒，都是小毛病。但在战略执行环节很多时候都是生和死，是做企业最有价值的地方。
8.除了“战略执行”和“战术执行”，创业还有一些常见的思考方式。
第一是纵向和横向的整合。
做平台就是要横向整合，但是早期不具备条件时，可能就需要先纵向整合，从一个业务出发。
比如美团外卖，我们先解决吃的问题，把这个业务做起来之后，再把配送养起来，等组织能力溢出之后才能成为一个送衣服、药品等所有物品的平台。
第二就是聚焦。
最开始做团购收益很可观，一下子就能卖掉几十万条牛仔裤，但是美团就是坚持只做本地生活，因为资源能力都很有限。
一个企业最核心最稀缺的资源不是钱，而是创始人的注意力。钱可以融，但是时间是不能融的。
第三是波特竞争战略。
虽然名为“竞争战略”，但是我认为这是企业战略一个基本方法论。波特竞争战略把世界上所有企业分成三类：
第一类做差异化产品，比如奢侈品、苹果；
第二类做成本领先产品，比如中国制造、亚马逊、美团；
第三类做聚焦类产品，比如聚焦某一群体。
选择成为哪一类企业，一方面跟业务本身性质有关，另一方面跟竞争状况也有关系。
王兴最早就把美团定义为“成本领先”的企业，所以才有“三高三低理论”，美团的学习对象因此是成本领先企业典范亚马逊。
第四是巴菲特的四大护城河。品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势。
有护城河的企业不容易被跨界打劫，比如美团酒店。相比大象一样的携程，当时的美团酒店就是一只耗子。
但我们的优势是，在一张电影票、一份盒饭或外卖套餐上便宜20块钱就能获客，而携程的同期获客成本已经超过200块钱，这就是美团酒店的结构性成本优势。
9.战略很重要，指的是战略能力很重要，而不是制定出来的某个战略，因为战略本身是没有秘密的，你想做什么，只要别人不傻，最多几个月就想明白了。别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人没看到的机会去赢。
10.看生意本身的机会有多大，可以用“三层四面”分析法。
四面是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率；三层指市场现状、在线率和市场占有率。
这个思考方向不见得最好，但比较保险，从上到下，没有因素重叠或者漏掉。
11.组织能力涵盖广泛，但对于所有公司来说，其中的战略能力毫无疑问是第一位的，这包括学习、产品、技术、管理、融资、营销、文化等等方面。
从我的经验来看，一个创业公司只要清晰认识并建立其中最核心的3-4个组织能力，就能战胜赛道里大多数的竞争对手。
无论看王兴对整个互联网的理解，还是看他的技术出身，这个人都是靠谱的。
12.只要赛道有机会，成的概率比较大。事儿大、人靠谱，这个事情就值得做。
13.一个生意可以从时间、空间、业务几个维度去解构。
比如美团在最初时如何选择城市站点，就是在时间和空间这两个维度进行了解构。
科学解构，设定目标，是运营开展的前提，对企业来说是生死攸关的事情。
14.一家公司是怎样的，一定跟创始人有关，像HR或是财务等职能，都只是在他们的专业领域落地或放大你的想法，但不是改变，因为公司是你的，不是别人的。
15.对于创业公司而言，“354”更有意义，即3个人干5个人的活，拿4个人的钱。
需要付出比同行更多，但是如果能达到要求，就可以拿到有足够尊严的收入。而且经过这样的训练，以后在市场上的身价不一样。
关于销售
1.把销售干好，绝不仅仅是大家看到的整天打鸡血、喊口号，关键是要把业务逻辑、系统制度梳理好。
2.执行力对销售是非常重要的，但它是一个必要不充分条件。
3.销售里很多东西是不可复制、不可规模，甚至不正确的。比如运气好、天赋异禀或是长得帅、有资源，这都是不可复制的。如果把这些作为榜样，对团队可能是一种打击。
4.对于大规模团队的销售而言，“狂拜访、狂上单”这6个字很明确，关键动作（拜访）和结果指标（上单）都有了，态度也有了，就是“狂”。要足够简单，不要绕弯子。
5.我当时在美团做销售的逻辑是，找到值得并且可以复制和规模化的销冠，再通过管理把它复制到其他人身上。
无论质量如何，销售业绩和供给的相关系数是最大的。
之后就在一些城市验证，开放供给，结果发现效果很好，再把它放大。
2012年，我们狂拜访、狂上单，到2013年就是狂拜访、狂开店。同样的方案，竞争对手要在一个礼拜之后上线，我们当天能上线，这就是生与死的差别。
中国的团购和美国团购老祖宗groupon（以网友团购为经营卖点）分道扬镳也在这个环节。在那之前，我们的团购照搬groupon，走营销路径，把流量灌到有限供给做爆单，再拿2折甚至1折的单子。
但是从那之后，我们走电商路径，无限供给。当然，无限供给会存在“货架成本”，所以之后的任务就是优化工具，要销售自己写单子。
当时我们一年降了四次提成，你们（销售）肯定在心里骂我，但是大战拼的就是效率。
在单子里省的每分钱都能用来购买流量，销量就能更高，市场份额就能多一分，然后会有更多的单子，这能形成正向循环。
我刚去的时候，美团市场份额比10%多一点，在我们发现并实践规律之后，2012年3月的市场份额就超过了13%，到2012年终的时候，到了18%。
这个游戏是成本领先、效率领先，所以我们铁定赢，其它同行没有任何机会。
6.销售常常要“打仗”，战争的输赢往往取决于中军帐、参谋部，作战方案和完善系统决定了部队的质量与战争的胜负。
关于人才
1.把最好的人用到最好的地方，在现实执行中会遇到很多困难，但只要长期坚持才会看到它累计的价值。
2.管理人员最轻松，却最有挑战的一件事是，让你的每个直接下属，在能力和意愿上不比你差。
3.要靠一个好的机制培养出优秀的员工，清晰定义“优秀”，设计好制度，基本管理做好，员工就会成长，好的员工自己就会冒出来。
4.不少管理人员都很迷信价值观，会觉得阿里的价值观有效，想向阿里学习，其实这都是在把价值观拿来掩饰他们管理不到位。
5.美团外卖开拓时期，所有的区域经理干部都是从团购调过去的，这意味着什么？意味着我们之前做的事都不是为了做事而做事，我们是为了在做事的过程中培养我们的干部。
这个就是借假修真。只有你的团队强了，你才能掌控更大的业务，创造更大的价值。
6.review是培养团队、提升下属一个最重要的方法。说白了，它就是上级在帮着下级对标。上级讲一遍做了什么、怎么做、怎么看的，下级听一下，然后手把手辅导他。培训也是个有效的方法。
2014年我做了99场分享，每场2个小时以上，基本上每周2场，很累。当时团购是低毛利，但我们还是挤出钱给新员工培训。培训最后一个环节是分享，美团到现在还保留着。
管理上有效的方法就那么几个，大家都知道，只不过看谁在坚持做那些真正有价值的事。
7.选拔人才属于“战术执行”的组织能力建设。
我们对团队的管理也出过很多问题，包括招聘。人才招聘容易出问题，关键是因为缺少坐标。
什么叫缺少坐标？就是我不知道现在员工水平如何，能看到一个人的一堆毛病，但他做得不错，也了解业务，很难决定到底是要这个人还是把他换掉。
包括这个人履历很牛，猎头重点推荐，来了却发现水土不服，也是因为在人的识别上缺少坐标。
因此，我发明了一个人才三分法，即“野生纯天然”、“见过好体系”和“建过好体系”。这个三分法虽然粗糙，但是简单好用。
第一层是野生纯天然。
大多数人都属于这种。这指的是，虽然很多人看起来资深，在某个行业干了很多年，简历也很漂亮，但其实那些事情也许就是会客观发生的，任何一个人在那个位置上干下去简历都会这么好看。
更厉害一点是“见过好体系”。
也就是他在业界公认的领域里得到了基本的学习和锻炼，比如我们公认的早年阿里B2B的销售、腾讯的产品、美团的地推。
除此之外，还能在领域内足够多的聪明人中有地位。要做到这一点，他一定有比较强的组织能力和系统方法论。
最顶尖的配置，就是“建过好体系”。
他不仅见识过好体系，还知道橘生淮南为橘，生淮北为枳，能用系统方法论，因地制宜建立一个好体系。很多空降高管阵亡就是因为不具备这一点能力，而仅仅照搬之前的体系。
成功的窄门只有那么几扇
1.在个人成长这块，首先还是态度问题。所谓态度就是你要有欲望，或说野心，太佛系谈不上快速进步。
如果一定要讲方法论，肯定要有一颗折腾的心，对自己有更高的期望。大部分人都是因为有了期望，才被逼上梁山的。只有少数人追求星辰大海和幸福，而这种人里只有很少数能成大事。
王兴肯定不是逼上梁山的，坦白说，我要有他的经济条件也就不那么努力了。
2.我认为成功的窄门客观上只有那么几扇，应该想办法进去。而太多人花时间思考怎样找到一个其它更轻松的门。之前讲的反复 all in也是这个道理。
靠运气很难持续赢，很可能到最后收割胜利果实的不是你。美团现在说很成功为时尚早。企业成败和时代也有关，现在最值钱的两家公司，微软和苹果都是1975年前后成立的。
美团在一片很艰苦、不那么肥沃的土地上，面对中国最强大的互联网公司阿里，大家可以假设一些偶然因素，比如不是王兴，而是换任何一家其他公司做这个，它有没有可能走到今天？
你想想也知道不可能。所以企业最重要的就是创始人、一把手，这是毫无疑问的，是小数点前面。
如果没有把这些事情想得足够清楚，就是赢了也是碰运气。比如德州，可能到最后一把被人家搞定。
3.王兴也好，马云也好，都很难复制，这个要天时地利人和。
坦白来讲，最厉害的还是时代。或者更底层一点，最厉害的还是地理，有什么样的地理就有什么样的国家，也就会有什么样的发展规律。相比之下，个人都是渺小的。
*文章来源：笔记侠